Vid skötseln av statsfinanserna litar man på att verksamhetsutveckling och digitalisering förbättrar produktiviteten. Representerar dock rutinerna för utvecklingsplanering och incitament snarare det förflutna än nutiden och framtida behov?
Skribent
Ministerierna och ämbetsverken har åter kartlagt behovet av anslag för utveckling av verksamhet och informationssystem under ramperioden, dvs. 2019–2022. Samtidigt tillämpas allt fler sådana smidiga rutiner i praktiskt utvecklingsarbete för vilka det redan i utgångsläget är svårt att göra bindande kostnadsberäkningar i förväg. Dessutom är det helt omöjligt att några år senare göra tillförlitliga kartläggningar av aktuella utvecklingsområden.
En långsiktig och målinriktad ekonomisk planering består naturligtvis av att det också är möjligt att prognostisera vilka resurser som behövs för utveckling. Skulle det dock vara mer ändamålsenligt och smidigare att göra prognoser på något annat sätt än utifrån nuvarande anvisningar och föreskrifter?
Traditionell projektmodell är förutsebar, men oflexibel
Under de senaste årtiondena användes allmänt en så kallad vattenfallsmodell vid utvecklingen av informationssystem. Först fastställdes kraven på systemet, sedan begärdes anbuden av leverantörerna och i anbuden förband sig leverantörerna att uppfylla kraven till ett visst pris. I teorin lämpar sig denna modell bra även för budgeteringsbehov.
Dessvärre kan modellen ofta i senare projektskeden leda till problem när kunden upptäcker att de ursprungliga kraven inte har varit optimala. Ändringar medför dock extra kostnader och därför försöker man undvika dem. Det kan i sin tur leda till en situation där det nya systemet inte gagnar verksamheten. Alternativt kan det hända att kostnadsberäkningarna överskrids om ändringar görs.
Stödjer planeringsprocesser och incitament utvecklingen?
Man har försökt lösa problemen med vattenfallsmodellen genom en så kallad smidig utveckling, där kraven beskrivs i beredningsskedet på ett mer allmänt plan. Det egentliga utvecklingsarbetet utförs iterativt i några veckors perioder. Kunder och slutanvändare involveras intensivt i utvecklingen. Modellen omfattar också en tanke om att beställaren smidigt kan ändra sina krav.
Smidig utveckling lämpar sig inte nödvändigtvis för varje situation, men den erbjuder onekligen lockande alternativ till traditionella projekt. Utgör dock de befintliga processerna för ekonomisk planering hinder för effektiv användning av nya utvecklingsmodeller?
Inte direkt, eftersom ämbetsverken har kunnat tillämpa smidiga metoder. Å andra sidan väcks frågan om vi i synnerhet borde göra den långsiktiga planeringen mer flexibel. Är det till exempel möjligt att granska rambudgeten för ramperioden som mer omfattande helheter i stället för projektspecifika analyser och att från helheterna bevilja anslag till enskilda objekt utifrån framsteg? I statsbudgeten ingår redan vissa liknande element, bland annat anslag för främjande av produktivitet eller digitalisering, men än så länge verkar det som om förvaltningen av elementen är tämligen traditionell.
Produktivitetsfördelar eller andra fördelar som ska uppnås realiseras vanligen inte av sig självt. Utgångspunkten har av hävd varit att besparingar som uppnås i produktiviteten genom utveckling kan skäras ner från omkostnaderna under kommande år. Detta uppmuntrar inte nödvändigtvis till att visa och realisera besparingar. Om sparpotentialen ens delvis kunde användas för något annat syfte än nedskärningar, till exempel för ökning av arbetshälsan eller för nya försök, skulle den eventuellt få positiva effekter på utvecklingsresultaten.